Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Системы мотивации консультатнов

На сегодняшний день российский рынок консалтинговых услуг довольно четко структурирован. На нем выделяют несколько больших сегментов: стратегический консалтинг, рынок аудиторских услуг, консалтинг в области поиска и подбора руководителей, HR-консалтинг, IT-консалтинг, юридический и налоговый консалтинг и т. В каждом из сегментов присутствуют корпоративные игроки: как крупные международные и локальные, так и более мелкие. В то же время существует большое число консультантов-фрилансеров, которые самостоятельно привлекают заказы и, по сути, являются предпринимателями. С точки зрения иерархии, в корпоративном консалтинговом мире обычно выделяются следующие уровни: консультант, менеджер и партнер.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Системы вознаграждения в консалтинговых компаниях

Если у сотрудника ее нет или если его главная мотивация — размер зарплаты , то работать он будет не так бодро, как дополнительно промотивированный коллега. Особенно важна мотивация, если мы говорим о сотрудниках отделов продаж и продавцах-консультантах.

Общая прибыль компании зависит во многом от их активности. Айк Атанесян, соучредитель Winestyle, рассказал, как компания этого добилась. В сети Winestyle — восемь винных магазинов в Москве, в которых трудятся около 20 кавистов консультантов.

При этом в разработке системы мотивации компания не стала привязываться к объему продаж конкретного кависта — консультанты не пытаются постоянно сыграть в допродажу и не надоедают покупателям.

Консультант нужен для того, чтобы понять запросы конкретного клиента и помочь ему найти товар, считают в Winestyle. Компания сделала главный упор на завоевание лояльности клиентов — и, как следствие, на повторные визиты в бутики. В этом и есть задача кавистов и основа системы мотивации: чем больше клиентов того или иного кависта возвращаются за повторными покупками, тем больше он зарабатывает сверх оклада. Причем не столь важно, как именно клиент совершит следующую покупку — через сайт или лично в бутике.

Система уже успела пометить его специальным реферальным кодом, с помощью которого можно отследить, кто был менеджером во время предыдущего визита покупателя. Сумма вознаграждения за вернувшегося покупателя фиксированная, но зависит от того, новый это клиент или уже постоянный покупатель. Например, кавист в любом случае получит бонус за возврат клиента в магазин, но если это будет клиент, который уже успел протоптать себе дорогу в магазин сети и часто покупает вино именно здесь, то бонус идет с коэффициентом 1х.

А если это новый клиент, который вернулся за повторной покупкой, коэффициент будет 2х. Карту Winestyle оформляет при первой покупке и сразу же дает скидку — клиент должен просто оставить номер телефона и email.

Сеть таким образом получает возможность фиксировать историю покупок: жизненный путь каждого клиента отслеживается системой CDI Customer Data Integration. Поэтому количественные показатели тут важны — в конце каждого месяца система формирует подробный отчет по каждому продавцу, где видно, сколько возвратившихся клиентов можно записать на его счет, а при необходимости еще и просчитать коэффициент лояльности на примере конкретных чеков.

Конечно, есть кависты, которые все равно работают неэффективно — их отправляют на обучение, повышают квалификацию. В этом помогают примеры более успешных коллег. Как думаете, чем еще можно повысить лояльность клиентов? В портфеле Winestyle — более 80 тысяч наименований алкогольных напитков от импортеров вин.

На основании поведения и оценок пользователей сайта, а также объемов продаж и рейтингов продукции от различных авторитетных агентств, из 80 тысяч вин система выбирает топ, которые и попадают в бутики. Это яркий пример использования big data в традиционном на первый взгляд ритейл-бизнесе. В итоге в плюсе все. Покупатели не нервничают из-за надоедливых консультантов, консультанты знают, что и как им сделать, чтобы увеличить премию, а бизнес зарабатывает больше благодаря возвращению клиентов.

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь.

Вернуться на старую версию. Решения Управление по целям и KPI. Управление талантами. Подбор и адаптация. Личный кабинет сотрудника. Кафетерий льгот. Блог Новости. KPI-управление в ритейле. Услуги Консалтинговые услуги. Рабочая сессия по разработке KPI. Разработка модели компетенций в компании. Разработка и внедрение гибкого пакета льгот. Предпроектное обследование. Интеграция с конфигурацией 1С:Предприятие. Настройка ПП. Настройка трансляции данных из 1С:Предприятия. Опытная эксплуатация.

О компании ТопФактор. Наша команда. Статьи Продавай не больше, а лучше: как мотивация консультантов помогла возвращать на треть больше клиентов. Зачем мотивировать консультантов В сети Winestyle — восемь винных магазинов в Москве, в которых трудятся около 20 кавистов консультантов. Что в итоге? Источник: Rusbase. Вернуться в блог. Ближайшие вебинары. Вебинар: "Автоматизация управления по целям и KPI в среднем и крупном бизнесе" Присоединяйтесь к Платформе антикризисных видеокурсов.

Подборка бесплатных материалов для организации эффективной удаленной работы. Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта. Отзыв Корпорации "Пумори" по разработке системы сбалансированных показателей и подготовке к проекту автоматизации. Читать все отзывы. Москва, ул. Шаболовка, д. У нас предусмотрены специальные акции и скидки только для подписчиков! Мы делимся с Вами только свежей и актуальной информацией и новостями. Новости HR-автоматизации. Анонсы мероприятий. Комментарии экспертов.

Карта сайта. Расписание мероприятий. О компании. Стать партнером. Консалтинговые услуги. Услуги по внедрению. Политика конфиденциальности. Все права защищены. Оферта на оказание консультационных услуг.

Мотивация продавца магазина: 6 обязательных пунктов

На сегодняшний день российский рынок консалтинговых услуг довольно четко структурирован. На нем выделяют несколько больших сегментов: стратегический консалтинг, рынок аудиторских услуг, консалтинг в области поиска и подбора руководителей, HR-консалтинг, IT-консалтинг, юридический и налоговый консалтинг и т.

В каждом из сегментов присутствуют корпоративные игроки: как крупные международные и локальные, так и более мелкие. В то же время существует большое число консультантов-фрилансеров, которые самостоятельно привлекают заказы и, по сути, являются предпринимателями. С точки зрения иерархии, в корпоративном консалтинговом мире обычно выделяются следующие уровни: консультант, менеджер и партнер. Менеджеры и консультанты отвечают за реализацию проектов, партнеры отвечают за развитие бизнеса компании и обычно владеют определенным количеством акций компании.

Оплата труда в большинстве своем схожа с системой вознаграждения менеджеров корпораций: и партнеры, и менеджеры, и консультанты ежемесячно получают фиксированную заработную плату, а в конце года бонус, объем которого возрастает с ростом уровня позиции.

У партнеров бонус зависит от выполнения плана продажи прибыли как офиса, так и компании в целом, если речь идет о международной компании ; помимо премии за результаты работы, он включает также дивиденды по акциям. У такой системы есть как плюсы, так и минусы. Безусловное достоинство: иксированная заработная плата, которая обычно устанавливается на уровне выше рыночной, позволяет привлекать с рынка лучшие квалифицированные кадры, готовые много и усердно трудиться.

Однако это достоинство может нести в себе значительные риски в случае экономического кризиса и снижения количества заказов. Экономика компании может оказаться не способной выдержать высокую расходную часть. Однако более критичным недостатком системы, на наш взгляд, является то, что эта система во многом сводит на нет предпринимательское начало консалтинга. Научно доказано, что если человек получает существенное денежное вознаграждение за работу, к которой он изначально внутренне мотивирован, это приводит к быстрому снижению его внутренней мотивации.

Человек начинает считать, что не он сам, а денежное вознаграждение является причиной его поведения. Консультант, год за годом получающий гарантированную высокую зарплату, постепенно теряет внутренний интерес к реализации сложных проектов и ответственности за их результат.

В мире консультантов-фрилансеров преобладает другая схема, которую мы условно назовем предпринимательской. У консультанта-предпринимателя нет заработной платы, его гонорар рассчитывается исходя из дневной ставки и предполагаемого количества дней работы на проекте.

Риски в такой схеме выше, так как загрузка консультанта не гарантирована. Для начинающих фрилансеров нередка ситуация, когда в течение нескольких месяцев они не имеют никакого дохода, так как еще не сформировали свою клиентскую базу, готовую дать заказы.

В то же время потенциальный доход ничем не ограничен. Если у независимого консультанта востребованный личный бренд на рынке и его загрузка стабильно высокая, его заработок может в разы превысить доход коллеги из мира корпоративных консультантов. Ряд компаний к которым, например, относится и Ward Howell использует гибридную схему вознаграждения консультантов, которая соединяет в себе достоинства корпоративного и предпринимательского подходов.

В гибридной схеме консультанты получают заработную плату, которая, однако, ниже рыночной. Ее функция - дать консультанту определенный ежемесячный доход, позволяющий поддерживать достойный уровень жизни. Все остальное вознаграждение - это результат предпринимательских усилий консультанта по продаже и реализации проектов.

Соответственно верхняя граница дохода консультанта, по сути, ничем не ограничена: чем больше проектов он реализует, тем выше будет его доход. У консультанта появляется прямая заинтересованность в формировании и развитии собственного бренда, востребованного на рынке и способного обеспечить необходимую загрузку и объем клиентских заказов.

Основное достоинство гибридной системы стимулирования, на наш взгляд, состоит в том, что она позволяет сохранить предпринимательский характер консалтинговой деятельности. Консультант имеет возможность напрямую влиять на свой доход через развитие долгосрочных отношений с клиентами и формирование собственного бренда Но недостаток системы также можно расценить и как ее достоинство: с рынка довольно сложно привлечь профессионалов, готовых работать в условиях неопределенности и довольно высокой потенциальной амплитуды доходов.

На такой вариант оплаты труда обычно готовы лишь те профессионалы, которых действительно привлекает эта работа и у которых внутренняя мотивация выше внешней, денежной. В настоящее время рынок корпоративного консалтинга переживает значительные изменения, которые характеризуются следующими тенденциями:. Обобщая все сказанное, можно говорить о том, что консалтинговый рынок объективно становится более предпринимательским. Поэтому внедрение предпринимательских и гибридных схем оплаты труда консультантов становится, с моей точки зрения, логичным и неизбежным.

Тем не менее переход к новым формам оплаты должен быть поэтапным и различаться по уровням. Какую же схему выбрать для оплаты труда консультанта?

Идеального решения, конечно же, нет, истина, как всегда, посередине. Консультанты работают очень много и должны получать соответствующее вознаграждение. Вопрос в том, как сбалансировать размер фиксированной и переменной части. Гибридная схема вознаграждения кажется нам наиболее привлекательной в силу вышеперечисленных преимуществ.

Отметим, что такая схема на сегодняшний день в основном используется в консалтинговых компаниях, занимающихся executivesearch, то есть поиском и подбором высших руководителей. На наш взгляд, она может быть полезна для любой консалтинговой компании, желающей сохранить предпринимательский характер деятельности и персональную ответственность каждого консультанта за результат своей работы.

Выбор системы мотивации должен, на мой взгляд, зависеть от типа компании и этапа развития компании. Например, консалтинг в части привлечения управленцев высшего звена. В то же время этот тип системы мотивации может быть неуместен в чистом виде без какой-либо переменной части в крупных компаниях от человек со средней продолжительностью проектов от месяцев. Например, крупные трансформационнные проекты управленческого консалтинга. Для ряда позиций в консалтинге прежде всего партнерских - когда партнер отвечает за привлечение нового бизнеса и является фактически совладельцем компании , чем выше готовность партнера к высокой доле переменной части, тем больше, как правило, это говорит о его внутренней готовности нести ответственность за этот бизнес.

В других случаях консультанты, проектные менеджеры и пр. Управленческий консалтинг как вид предпринимательской деятельности зародился в начале XX века, в период промышленной революции. С появлением первых крупных промышленных предприятий и развитием науки управления появился спрос на профессиональные услуги по консультированию первых лиц компании, отвечающих за принятие управленческих решений.

Сейчас эти компании входят в число лидеров рынка стратегического консалтинга как в мире, так и в России. Помимо них, есть сильные локальные игроки, например компания Strategy Partners Group. Плюс немало компаний-бу-тиков, созданных бывшими консультантами. В России рынок консалтинга начал формироваться в х годах под влиянием крупных западных корпоративных игроков: они создавали в России свои представительства, чтобы иметь возможность оказывать консультационные услуги своим международным клиентам, работающим в России и СНГ.

Компании задействовали в России свои старшие кадры для быстрого переноса экспертизы, а также активно набирали и активно обучали локальные кадры. В середине - конце х годов стали создаваться также и местные консалтинговые компании, ряд из которых входит сейчас в число лидирующих игроков в своих сегментах. Библиотека управления. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта.

Поделиться в соц. Эта инициатива пока никак не поощряется в индустриальных компаниях многие управленческие решения по разработке продуктов, маркетинговой и сбытовой деятельности давно перестали быть прерогативой руководства - они уже делегированы сотрудникам и соответствующим образом мотивируются.

Оплата партнеров должна все более стремиться к предпринимательской схеме; Менеджерам можно предлагать гибридные схемы оплаты, поощряя их предпринимательскую активность, но и предоставляя им больше предпринимательской свободы. Для консультантов можно было бы сохранить пока традиционную корпоративную схему оплаты, так как они еще не обладают соответствующим опытом и личным брендом для успешной предпринимательской деятельности.

Тем не менее их необходимо активно обучать основам предпринимательства и готовить к будущим задачам и системе оплаты. С одной стороны, такой подход поднимет предпринимательский дух в компании.

Но, с другой стороны, активное внедрение предпринимательских и гибридных схем оплаты труда может вызвать отток опытных сотрудников в независимый консалтинг, где всегда будет больше свободы действий. Компенсировать этот тренд можно было бы предоставлением сотрудникам обширного социального пакета, включая хорошую медицинскую страховку, страхование жизни, вклады в фонды добровольного пенсионного страхования и пр.

Переменная часть гонорара не всегда уместна Наталья Геращенко , PwC Выбор системы мотивации должен, на мой взгляд, зависеть от типа компании и этапа развития компании. Версия для печати.

Знаете какое наше самое нелюбимое занятие в консалтинге розничных магазинов? Нет, не отчетность! И не придумывание новых маркетинговых акций!

Даже самая передовая, ориентированная на западные стандарты система мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. Когда мы говорим о мотивации, мы имеем в виду, во-первых, финансовую мотивацию — то есть различные системы оплаты труда. Второе — нематериальную мотивацию, к которой относятся методы стимулирования сотрудников, и вот они в консалтинге зачастую отличаются от общепринятых. Я в своей практике сталкивалась с несколькими системами даже не столько мотивации мотивация это все-таки не деньги, а совокупность иных факторов , сколько оплаты труда в консалтинге.

Исходя из них постфактум можно оценить преимущества и недостатки каждой. Консалтинг раньше и в м. Утилизация как ориентир. Она может быть также снижена как карательная мера — за систематические опоздания на работу, ошибки исполнителя в проекте и пр. Преимущество этой системы: четкий контроль — сразу понятно, какой исполнитель на каком проекте сколько времени задействован. Премия: с гарантией и без. Сложность этой системы — в учете проектной прибыли.

Да и в консалтинге, в большинстве случаев, плановых часов всегда не хватает, так как существует демпинг и при бюджетировании проектов закладывается минимум рабочего времени.

Недостатки: часто бывает сложно понять — заработал коллектив премию или нет. Такая система предполагает добрую волю руководителя на распределение части своей прибыли на премии сотрудникам.

В нашей компании принята именно эта система. Планов по количеству отчетов в месяц на человека, естественно, нет. Это определяет его загрузку. Сотруднику позволено использовать базу данных компании, все программные средства, формы и шаблоны, консультироваться с руководителями, но выполнять проект приходится в выходные или вечерами.

В последнее время я наблюдаю тенденцию: консалтинг переходит на трудовые отношения, где выступает как компания-заказчик, а исполнителями являются индивидуальные предприниматели. Плюсы для компании несомненны: серьезное снижение налоговой нагрузки на бизнес. Есть и минус: контроль и управляемость персонала.

Нередки случаи, когда сотрудники, оформившие на себя ИП, начинают набирать заказы на стороне, чтобы больше заработать. В результате хромает качество и приходится расставаться. Поэтому для крупной растущей компании такая стратегия несет серьезные риски по качеству работы и соблюдению сроков.

С учетом всех перечисленных плюсов и минусов, каждая компания выбирает ту систему мотивации, которая даст наилучшие результаты. Сработала ли мотивация? Это вопрос, который должен задавать себе руководитель при работе с персоналом. Посмотрите на текучесть кадров, слаженность коллектива — и сделайте выводы. Если работник потерял смысл своей профессиональной деятельности, либо не испытывает чувства причастности к компании, с этим надо разбираться, мотивировать его на работу не только деньгами и премиями, а в большей степени нематериальными факторами.

На нашем примере — это может быть индивидуальный график рабочего времени, например, с 7 до 16 часов если человеку так удобно , обучение на дорогостоящих курсах и по программам повышения квалификации. При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.

Войти через. Рекомендуемые онлайн-курсы. Ирина Вишневская управляющий директор консалтинговой группы. Подписаться на новые статьи HR-tv. Восстановить пароль Регистрация.

Мотивация продавцов: виды + наиболее удачные примеры

Какую бы работу не выполняли люди, их всегда привлекает карьерный и профессиональный рост, интересные задачи, репутация компании и, естественно, материальное вознаграждение, которое они получают за свой труд. Вместе с тем любая деятельность обладает своей спецификой, и, что не менее важно, разная деятельность привлекает людей разного типа.

Подходы к их мотивации должны учитывать эти различия. Итак, какие же методы используют консалтинговые компании для мотивации своих сотрудников? Консультанты, как правило, это люди, которые любят решать задачки.

Им интересен сам процесс поиска ответа. Нередко профессиональный рост, повышение собственной компетентности для них важнее, чем рост карьерный. Поэтому необходимо, чтобы в компании была выстроена лестница профессионального роста.

Причем важно не просто отмечать успехи, а выделить своего рода ступени профессионального мастерства, продвигаясь по которым человек получал бы соответствующее признание и материальное, и моральное. Тогда это восхождение становится фактором мотивации.

Будучи достаточно плоскими по своей структуре, большинство консалтинговых фирм имеют такие лестницы. Типичная структура имеет следующий вид сверху вниз : партнер, менеджер проекта, старший консультант, консультант, аналитик. Для того чтобы лестница профессионального мастерства заработала, необходима система объективной оценки квалификации консультантов.

Важно, чтобы продвижение получали не просто те, кто выслужился или проявил больше карьерного рвения, а те, кто более компетентен. Создание системы оценки — непростая задача. Все мы люди, и часто на наши суждения о других влияют не объективные результаты, а собственные симпатии и антипатии. Для того чтобы свести к минимуму влияние субъективных факторов, консалтинговые компании используют специально разработанные стандарты компетенции , проектную оценку.

В отличие от других бизнесов, где аттестация проводится в основном силами кадровой службы, в крупных консалтинговых фирмах в оценку вовлечены линейные менеджеры и эксперты компании.

В консалтинговом бизнесе большое значение имеет имя консультанта. Клиентам важно, чтобы работающий с ними консультант был не просто безликим исполнителем, работающим под вывеской уважаемой фирмы, но чтобы он сам был экспертом в конкретной области.

Но точно так же имя консультанта, его авторитет важны и для сотрудников консалтинговой фирмы. Звезды являются магнитом, притягательной силой для других. Многие сотрудники готовы отказаться от финансово более выгодных предложений, если фирме, в которой они работают, удалось собрать под одной крышей ведущих экспертов, если там есть у кого поучиться.

Способность привлекать и удерживать сильных людей уровня партнеров является одним из ключевых факторов успеха для консалтинговой компании. Другая особенность мотивации вытекает из того, что в консалтинг обычно приходят довольно самостоятельные люди. И важно дать им возможность пусть не сразу работать автономно. И попытается либо найти себе более самостоятельную работу в другой компании, либо отправиться в одиночное плавание.

Поэтому в консалтинге очень важно поддерживать баланс, с одной стороны, гарантируя клиентам качество работы и соответствие профессиональным стандартам, а с другой — давая людям возможность работать самостоятельно. Еще один важный мотивирующий элемент — система развития. Тот, кто зарабатывает головой, кровно заинтересован в росте своей компетентности. В ведущих компаниях существует комплексная система обучения, которая, как правило, привязана к ступеням профессиональной лестницы каждой ступени соответствует свой набор курсов и семинаров.

Обычно каждый молодой сотрудник имеет индивидуальный план развития, своего куратора коуча из числа более опытных коллег. Когда кандидат приходит устраиваться на работу, его, как правило, интересует два вопроса.

Первый — на каком уровне он находится в настоящий момент по шкале работодателя уровень ответственности и интерес решаемых задач, компенсационный пакет и пр. Второй — где он будет находиться через года по этой же шкале. И для консультанта особенно начинающего важным критерием часто оказываются не столько показатели настоящего, сколько перспективы профессионального развития и карьерного роста со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Наиболее действенными факторами мотивации консультантов являются профессиональное развитие, карьерный рост и интересная работа. Остановимся на них подробнее. Решая вопрос инвестиций в развитие персонала, многие руководители российских компаний рассуждают следующим образом: если вкладывать деньги в обучение сотрудников, им по мере их развития придется платить больше, чтобы удержать. Получается, что за профессионального специалиста платится двойная цена. Поэтому лучше не инвестировать в персонал, а брать готовых специалистов на рынке труда.

Для консалтинговой компании такая философия губительна. Мы рассуждаем по-другому: инвестируя в развитие персонала, мы тем самым не только удерживаем профессионалов, которые работают в компании, но и мотивируем их на достижение высоких результатов в работе.

По мере роста специалистов компания получает консультантов высочайшего класса — звезд, лояльных компании. Таким образом, компания не только не теряет на инвестициях в персонал, но сильно выигрывает за счет качества работы консультантов и сокращения уровня текучести персонала.

План развития собственной карьеры внутри компании вплоть до руководящих позиций является мощным удерживающим фактором для амбициозных талантов. Не менее важным фактором для удержания консультантов на практике является интерес решаемых задач. Консультант, работающий над интересным проектом, ни за что не бросит свое детище, пока не найдет решения задачи и не доведет проект до логического завершения.

Здесь стоит заметить, что излишне узкая специализация может снизить интерес к работе, унифицируя решаемые задачи, поэтому мы стараемся в рамках разумного диверсифицировать деятельность консультантов. Это помогает взглянуть на задачу шире, найти нетривиальное решение, а также способствует развитию сотрудников и поддерживает их интерес к работе.

Люди являются одним из основных ресурсов консалтинговой компании. Поэтому работа с персоналом, их мотивация всегда находятся в фокусе внимания. Банки Банки как контролеры Блокировка счетов Криптовалюта Новости банков Платежные системы, пластиковые карты Посмотреть еще Директору Банкротство юридических лиц Малый бизнес Регистрация, реорганизация и ликвидация фирм Субсидиарная ответственность Экономика России Посмотреть еще 9.

Важное Государственные пенсии Самозанятые Налоговые проверки Налоговые споры Электронные трудовые книжки. Перейти в рубрикатор. Смотреть все рубрики. Мой профиль Избранное Клерк. Премиум Клерк. Бизнес Личный блог. Основы бухгалтерии для предпринимателей. Бесплатный курс. Не сейчас. Пользовательское соглашение Правила использования материалов. Учебный центр "Потенциал". Семинар: "Трудовое законодательство г.

Новые правила. Подтвержденный профиль. Подборка полезных мероприятий Разместить.

Система мотивации торгового персонала в компаниях

Мотивация продавцов — один из инструментов, благодаря которому бизнес вполне способен подняться на новый уровень. А вот отсутствие мотивации, наоборот, может загнать компанию в угол. Если никто не желает работать — уменьшается количество продаж, падают прибыли, фирма терпит убытки. Казалось бы, в чем проблема? Стоит посулить персоналу достойное вознаграждение за хорошо выполненную работу — и ситуация тут же выправится. К сожалению, не все так просто.

Сегодня далеко не каждый гонится за длинным рублем, для кого-то гораздо важнее признание заслуг или возможность проявлять в работе творческие способности. То есть система мотивации сотрудников обязана быть в некотором роде индивидуализированной. Но и это еще не все.

На самом деле подводных камней тут хватает, и чтобы их успешно миновать, следует точно знать, какие методы стимулирования персонала использовать и когда именно. Это вся совокупность финансовых и нематериальных стимулов, в том числе взысканий и поощрений.

Многие из них выходят на удобный уровень дохода и далее работают в таком режиме, не заботясь об улучшении продаж. То есть просто выполняют план.

Его затягивает рутина: нет новых покупателей, не повышаются доходы, не растет прибыль компании. При этом самого работника такое положение устраивает — все у него стабильно, нет штрафов, нет проблем. Но руководство получает головную боль и ищет выход из застоя. Как расшевелить своих сотрудников и заставить продавать больше?

В подобных случаях должна быть предусмотрена многоаспектная мотивация для продавцов-консультантов, то есть продуманная сложная система, в которой и состоит секрет успеха. Здесь недостаточно обычных бонусов и поощрений.

Необходимы санкции, точнее, депремирование. Нужны другие требования, а также конкуренция между отделами и персоналом.

И, разумеется, какие-то награды. Еще один нюанс. Стимулирование отдела продаж довольно переменчиво и зависит от стоимости проданного товара. С учетом его ценности колеблется материальная мотивация — растут бонусы и повышаются оклады. Этот процесс затрагивает и нематериальное поощрение, которое используют по-разному с учетом стиля управления компанией.

Персонал нужно заводить, поддерживать и вдохновлять. Причем нужна мотивация и продавцов по телефону, и сотрудников офлайн-магазинов.

Со временем меняются и люди. Сегодня в компании идут миллениалы из поколения Y. Они предпочитают удаленную работу и совещания в онлайн-режиме.

У каждого руководителя свои задачи — повысить средний чек, поднять реализацию новинок, больше продавать продуктов класса премиум и др. Бывают ситуации, когда нужно сбывать все что угодно, лишь бы держаться на плаву.

Мотивация продавцов и менеджеров по продажам соответствует стратегии развития любого бизнеса. Если в планы компании входит реализация конкретного объема продукции, это условие учитывается при выплате оклада. Продажи товаров премиум-сегмента обычно поощряются большими денежными вознаграждениями. Намечая цели и функциональные задачи, следует ориентироваться на типы менеджеров.

Поскольку цели этих двух отделов отличаются, принципы мотивации тоже должны быть разными. Зато они ежедневно тянут лямку и должны получать за это больше с точки зрения оклада. У них нет времени гоняться за клиентами, и в этом даже надобности нет. Что касается рядового персонала, то мотивация продавцов розничной сети будет соответствовать специфике работы магазина. С точки зрения психологии различают два вида побуждения работников к труду — внешний стимул и внутренний.

Чтобы получить высокий результат, необходимо применять эти приемы комплексно. Внешняя мотивация направлена на повышение доходов для содержания семьи или обеспечения собственных потребностей.

Внутреннее стимулирование строится на моральном удовлетворении от результатов своей работы, повышения мастерства, социальной значимости, собственной реализации в профессии и жизни. Иначе говоря, кроме непосредственной материальной выгоды в форме дополнительных доплат, человека мотивируют психологически и нематериально, что тоже требует расходов от работодателя.

Финансовое поощрение персонала осуществляется из фонда оплаты труда. Его нормируют аналогично остальным затратам. Руководство магазина утверждает Положение об оплате труда работников, премировании и дополнительных выплатах. Этот локальный документ доводится до сведения коллектива. Рассмотрим, чем нужно мотивировать работника, чтобы прибыль собственника в данном случае ваша постоянно возрастала.

Это обязательная выплата, которая не обсуждается. Сотрудник должен быть уверен, что за свою работу он получит фиксированную сумму денег, что бы ни случилось в магазине. Хозяин может штрафовать свой персонал за нарушение дисциплины опоздал, ушел раньше времени и др.

Короче говоря, оклад подразумевает минимальную оплату за выполнение простейших обязанностей продавца. Самая основная часть торговли — это план, который нужно выполнять. То есть судно должно плыть по намеченному курсу. Сегодня все направлено на быстроту и точность сделки. Для этого как раз и нужен план продаж, который составляют так, как выгодно компании. Он может быть:. Такая мотивация продавцов для увеличения продаж может быть двухвариантной. Во-первых, это возрастающий процент.

Любой сотрудник должен зарабатывать как можно больше. Но при условии, если он активно продает. Эту проблему решает прогрессирующий процент. Простой пример. Допустим, ваш работник реализовал продукцию на сумму руб.

Тому, кто продал больше до руб. Такой подход отлично подойдет для небольшого магазина или павильона с одно- или двухсменным режимом работы. Второй прием для мотивации сотрудников — фиксированный бонус. Плавающая система оплаты будет эффективной, если вы:. Если один из описанных приемов вам подходит, можете смело работать с этой схемой для оплаты труда своих сотрудников. Рассмотрим, как начислять фиксированный бонус с оборота одного работника или всей смены.

Как выглядит такая мотивация продавцов примеры в рублях:. Используя такой подход, можно планировать любой объем продаж. Важно, чтобы персонал усвоил главное: чем больше выручка, тем выше заработок.

Это может быть использование сценариев беседы скриптов , мерчандайзинг поддержание запаса и порядка в зале , уборка помещения и т. Любые виды подработки требуют финансового поощрения, выраженного в конкретной сумме. Так происходит мотивация розничных продавцов. Давая своему сотруднику возможность заработать, вы смягчаете его реакцию на разные взыскания к примеру, штрафы.

Он понимает, что мог повысить свой доход, но не воспользовался данным шансом. Этот психологический нюанс отлично укрепляет имидж руководства. Кроме главных бонусов, владелец магазина может поощрять работников за достижение каких-то результатов.

К примеру, выдать им по тыс. Это стимулирует работника не просто к выполнению KPI, а развивает у него стремление повысить собственную эффективность. Собственник может выбрать группы товаров неликвидных или залежавшихся , за реализацию которых продавцы получат более высокий процент. Согласитесь, этот показатель впечатляет. Часто бывают случаи, когда продажи нужно срочно поднимать, а привычные приемы побуждения сотрудников неэффективны.

И денег на финансовое стимулирование тоже нет. Вот несколько советов, как улучшить продуктивность персонала и повысить прибыльность компании. Безусловно, обязанность начальника отдела продаж — не только контролировать работу подчиненных. Он должен мотивировать сотрудников своим примером. Для этого можно придумать увлекательное состязание с участием всего коллектива.

Победит тот менеджер, кто больше всех продаст. Поскольку самая лучшая мотивация продавцов — это деньги, необходимо сброситься к примеру, по руб.

Если у вас работает 20 сотрудников, то победитель конкурса получит сразу 10 руб. Весьма приятный бонус, согласитесь. А факт победы над своим руководителем делает победу еще престижнее.

Хорошим стимулом для персонала могут стать те преимущества, которые даны начальству.

Система мотивации торгового персонала в компаниях.

Какую бы работу не выполняли люди, их всегда привлекает карьерный и профессиональный рост, интересные задачи, репутация компании и, естественно, материальное вознаграждение, которое они получают за свой труд. Вместе с тем любая деятельность обладает своей спецификой, и, что не менее важно, разная деятельность привлекает людей разного типа. Подходы к их мотивации должны учитывать эти различия.

Как мотивировать менеджеров, чтобы они лучше продавали

Мотивация продавцов — один из инструментов, благодаря которому бизнес вполне способен подняться на новый уровень. А вот отсутствие мотивации, наоборот, может загнать компанию в угол. Если никто не желает работать — уменьшается количество продаж, падают прибыли, фирма терпит убытки.

Даже самая передовая, ориентированная на западные стандарты система мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. Когда мы говорим о мотивации, мы имеем в виду, во-первых, финансовую мотивацию — то есть различные системы оплаты труда. Второе — нематериальную мотивацию, к которой относятся методы стимулирования сотрудников, и вот они в консалтинге зачастую отличаются от общепринятых. Я в своей практике сталкивалась с несколькими системами даже не столько мотивации мотивация это все-таки не деньги, а совокупность иных факторов , сколько оплаты труда в консалтинге. Исходя из них постфактум можно оценить преимущества и недостатки каждой. Консалтинг раньше и в м.

Мотивация консультантов

Вопрос оплаты труда консультантов является достаточно актуальным и требует индивидуального подхода с учетом особенностей как вида консультирования и задания на консультирование, так и самого консультанта. Заработная плата внутреннего консультанта, как правило, является повременно-премиальной. Постоянная составляющая — это оклад, величина которого соответствует квалификации персонала. Кроме повременной окладной может использоваться и контактная система оплаты труда, при этом величина заработной платы устанавливается контактом. Гибкая составляющая оплаты труда — премии за результаты и качество выполненных заданий, которые могут быть индивидуальными или групповыми. Премии могут выплачиваться:. Если при выполнении работы консультант создал интеллектуальный продукт, обеспечивающий экономическую эффективность, например, ноу- хау, изобретение, то оно фиксируется как объект интеллектуальной собственности предприятия, а его создатель дополнительно премируется.

мотивация для продавцов консультантов (система поощрений, которая подвигнет персонал на соблюдение необходимых норм). Сегодня новички в торговле, увы, не связывают правила работы магазина с конкретным результатом. Депремирование как элемент мотивационной политики компании.

Если у сотрудника ее нет или если его главная мотивация — размер зарплаты , то работать он будет не так бодро, как дополнительно промотивированный коллега. Особенно важна мотивация, если мы говорим о сотрудниках отделов продаж и продавцах-консультантах. Общая прибыль компании зависит во многом от их активности. Айк Атанесян, соучредитель Winestyle, рассказал, как компания этого добилась.

Как мотивируют консультантов

Вопрос оплаты труда консультантов является достаточно актуальным и требует индивидуального подхода с учетом особенностей как вида консультирования и задания на консультирование, так и самого консультанта. Заработная плата внутреннего консультанта, как правило, является повременно-премиальной. Постоянная составляющая - это оклад, величина которого соответствует квалификации персонала.

За себя или команду? О мотивации в консалтинге

.

[YANDEXREETEXTUNIQ-1-2]

.

.

.

Комментариев: 0
  1. Пока нет комментариев.

Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

© 2018-2020 Юридическая консультация.